Sapere con chi ti confronti, prima di decidere dove investire
Quasi tutte le aziende che incontriamo l’analisi dei concorrenti l’hanno già fatta. Una volta.
Di solito in occasione di un piano industriale, di un rebranding, dell’ingresso di un socio.
Poi il documento è rimasto in una cartella e il mercato è andato avanti da solo.
Nel frattempo un concorrente ha rivisto i prezzi, un altro ha spostato il messaggio, un terzo è entrato da un canale che allora non usava nessuno.
Non è una colpa: succede ogni volta che l’analisi è un progetto invece che uno strumento.
La domanda utile non è se l’hai fatta. È quanto è vecchia.
Chi si occupa di marketing e comunicazione da abbastanza tempo la rassegna dei concorrenti l’ha fatta a mano: si raccoglievano cataloghi, listini, pagine pubblicitarie, ritagli di stampa, e da quella pila usciva un quadro.
Le domande erano queste:
Quelle domande non sono cambiate. È cambiato il momento in cui si può rispondere.
La rassegna si faceva una volta l’anno, e fotografava ciò che era già successo: una campagna vista in autunno raccontava una decisione presa in primavera.
Oggi gli stessi segnali sono leggibili mentre accadono:
Il ritardo fra la mossa di un concorrente e il momento in cui puoi vederla si è accorciato da mesi a giorni.
Questo cambia che cosa conviene comprare. Un dossier annuale descrive un mercato che nel frattempo si è mosso.
Uno strumento aggiornato ti dice dove siamo adesso, e quindi entra nelle decisioni invece di commentarle a posteriori.
Non serve a tutti nello stesso momento. Serve quando c’è una decisione appoggiata a un’ipotesi sui concorrenti, e quell’ipotesi non è mai stata verificata.
Il percorso è sempre lo stesso, e lo diciamo prima di cominciare perché tu sappia che cosa succede e quando. Si chiama FARO by Factory.
L’analisi della concorrenza guarda le aziende che competono direttamente con la tua: chi sono, che cosa offrono, come comunicano.
L’analisi di mercato guarda il mercato intero: se cresce o arretra, quale quota detieni, se sei riconosciuto come leader.
La prima dice con chi ti confronti, la seconda dove sta andando il mercato in cui ti muovi.
C’è un momento in cui l’analisi diventa scomoda: quando mostra che un concorrente più piccolo sta occupando uno spazio che davi per tuo.
È anche il momento in cui vale di più, perché sei ancora in tempo per decidere se difenderlo o lasciarlo andare.
La scelta resta tua: il nostro lavoro è metterti davanti il quadro completo prima che la decisione la prenda il mercato al posto tuo.
Il benchmark competitivo misura: prende pochi indicatori — prezzi, tempi di consegna, presenza sui canali — e li confronta su un elenco scelto di aziende, anche fuori dal tuo settore quando sono le migliori a farlo.
L’analisi della concorrenza interpreta: mette insieme offerta, comunicazione e posizionamento e arriva a un giudizio. Il primo dà numeri comparabili, la seconda dà una direzione.
Il costo di un’analisi della concorrenza non si legge su un listino, perché due aziende con lo stesso fatturato possono avere perimetri molto diversi.
Questi sono i fattori che lo determinano, e li mettiamo per iscritto prima di cominciare.
Sui tempi: una prima mappa utilizzabile arriva in genere entro quattro-sei settimane dall’avvio. Gli effetti sulle decisioni si vedono dal primo ciclo di pianificazione successivo.
Il metodo resta lo stesso; cambiano le domande che le persone si fanno, i canali che rendono e i tempi della decisione. Questi sono i quattro ambiti in cui abbiamo la profondità maggiore.
Una prima mappa utilizzabile richiede in genere quattro-sei settimane. La durata dipende da quanti concorrenti e quanti mercati entrano nel perimetro, che si decidono nella prima fase.
Meno di quanti se ne nominano d’istinto. Un gruppo di sei-otto aziende scelte bene dice più di venti raccolte per completezza, perché permette un confronto ravvicinato invece di un elenco.
Una mappa di posizionamento competitivo, le schede dei concorrenti nel perimetro, l’elenco degli scarti fra te e loro, e le azioni in ordine di priorità. Tutto in forma utilizzabile in una riunione di direzione.
Si parte da chi il cliente confronta con te nel momento della scelta, che spesso è diverso da chi ti somiglia. Entrano anche i sostituti, cioè le alternative che risolvono lo stesso problema in un altro modo.
Le parti stabili — offerta, struttura, distribuzione — reggono un anno. Comunicazione e presenza digitale cambiano nel giro di settimane, e conviene tenerle sotto osservazione continua.
Sì, e spesso serve di più. Conoscere le persone è diverso da conoscere le loro scelte: il prezzo praticato davvero, il canale che stanno provando, il cliente che hanno appena acquisito non si scoprono in una fiera.
Gli strumenti restituiscono dati, e sono gli stessi per tutti. La differenza sta nella scelta del perimetro, nella lettura e nella decisione che ne segue: è lì che un’analisi diventa utile invece che voluminosa.
Dal numero di concorrenti e di mercati, dalla profondità richiesta sui prezzi, e dal fatto che si tratti di una fotografia una tantum oppure di un’osservazione che resta accesa. I fattori sono scritti sopra, e il perimetro si definisce prima di partire.
Chi sono, secondo te, i tuoi tre principali concorrenti?
Portaci quei tre nomi: nella prima conversazione ti diciamo se sono davvero loro, e che cosa manca al quadro.
Da lì si capisce in mezz’ora se un’analisi serve adesso oppure può aspettare.
